大阪のスタバより、、

　実はいま、とてつもなくホッとしている･･･ちょっと前から新しいプロジェクトの立ち上げをやっていて、それが一段落ついたからだ。２つのプロジェクトを立ち上げたんだけど、２つともこの２月の時点で、「はぁ〜できたぁ」って感じで、肩の荷が降りた気持ちになれた。「できたぁ」ってのは、基本的な設計ができて、これから改善をくり返していけば、伸びるだろうという状態。

　２つともジャンルは全く違うんだけど、やり方は全く同じ。１つは、まぁ言っても問題ないと思うけど、リッチシェフレンのプロジェクトね。これは、ぶっちゃけ顧客層がよく分かっているし、彼のビジネスは米国でできあがっているし、まぁそんなに難しくないだろうと思っていた…

スケーラブルな状態になった･･･

　商品開発をしながらマーケティングも同時にしているので、大きな問題は人材不足の問題で、マーケティングや商品に関しては、そんなに大きな問題はないだろうと思っていた。まぁ、中小の問題は、いくつもあるけどね。マーケティングも初期リリースの時から改善をくり返して言った結果、なかなか良い結果が出るようになってきた。良い結果というのは、儲かったとかじゃなく、「スケーラブル」になったという状態。

　もう一つの事業は全くの新規で成功事例が海外にあるわけでもない。社内に一つだけある成功事例を参考に作ったが、とは言え客層も全く違うので、とってもとっても難しかった。かつ、成功させなければいけない、、、というプレッシャーが強くのしかかったため、なかなかリリースできずにいた。。。「小川さんでもそんなになるんですね」ってある人に言われたけど、そりゃなるよ(笑)。だってめちゃめちゃプレッシャーだもん。これが「スケーラブル」な状態にならなかったら、地獄のラットレースが待っているわけだからね。社長業をやりながら、ラットレースを走り続ける事なんて、想像するだけでテンションが下がるわ。。。とはいえコレも無事、「スケーラブル」な状態になった。

スケーラブルとは何か？

　「スケーラブル」ってのは訳すと「拡張可能」という意味で、世の中にはスケーラブルな事業とスケーラブルじゃない事業ってのがある。たとえば、個別コンサルティングは高い料金を取れるけれども、スケーラブルな事業ではない。だって自分の時間は限られているからね。一方で、そのコンサルの内容をオンライン講座にしたり書籍にしたりすれば、スケーラブルになる。何冊でも刷ることができるからね。まぁこの手の話で良く出る例がマクドナルドね。あれは明らかにスケーラブルな事業。まぁ、マクドは最近、異常なほど叩かれてるから例として良くないかもしれないね。ぼくの大好きなスタバももちろんスケーラブル。（これからスタバを例に使おう･･･）

「じゃあ、教材とかオンライン講座を作ればいいか！」

　っていうとビジネスはそんなに単純じゃない。スケーラブルな事業は、ハッキリ言って難易度が高い。地元密着の個別コンサルをやるより、そのコンサル内容を講座化して、それを無限に売り続ける方が、よっぽど難しい。だって考えてみたら分かると思うけど、個別コンサルの顧客獲得ってめちゃめちゃ簡単だよ。人の集まるところに言って名刺交換してたら一定の確率で取れるからね。ランチェスターとかではこれを「接近戦」とか言ったりするね。でも、スケーラブルな事業になると、もっともっと緻密な事が要求されるワケ。（余談だがセールスライティングと似ているなぁと思った。１：１で売る営業よりも、プレゼンやセールスレターで売る方がより緻密な設計を要求される）

　だから単純に講座を作ればスケーラブルになるのかって言うとそういう話ではないという事。冒頭でスケーラブルな状態になったぁと思ったのは、ランディングページのコンバージョン率、アップセル商品の購入率、広告による顧客獲得コスト、などなどの数値のバランスを見て、「スケーラブルになった」と思ったわけ。なので、２月以前の状態では、その数字の一部があまりよろしくなく（とは言っても数％の違い）同じビジネスモデルでもスケーラブルな状態ではなかったという意味。

数年後の売上の見込みが立つワケ

　恐らくこの２つの事業は両方とも年商５億くらいまではスグにいくと思う。１〜２年目で２〜３億くらい、２〜３年目で３〜５億くらいって所じゃないかなと見込んでいる。。。（がんばって10億まで引き上げたい）なんでそんな見込みが立つかと言えば「設計図」があるから。事業の設計図があるから、その設計図通りに作れば、おそらくこれくらいはいくだろうと計算ができるようになる。そうスケーラブルな事業には、設計図が必要なのだ。

　そしてその設計図を本物のものとして活かすのが、ノウハウや戦術になる。なので、マーケティングのノウハウだけ学んでも、それが事業をスケールさせることができるかどうかは、別問題。まぁ売上は上がるだろうけど。事業自体がスケーラブルな状態にならない限りは天井で止まる。なので、あなたがたくさんのマーケティング・ノウハウや新しい戦術を学んでいるなら、設計図があるかどうかを考えて見た方がいい。なぜなら、事業の設計図があるからこそ、その戦術やノウハウが活きるからだ。

　確かリッチシェフレンのビジネス・ブループリントとか言うマニュアルに設計図の作り方みたいなのが詳しく書いてあったが、残念ながらまだ売ってない(笑)・・・売ってない商品の宣伝をしてしまった。。。

　まぁとにかく、自分の事業がスケーラブルな状態なのかそうじゃないか？という事は常々考えていた方がいい。そして、ほとんどの事業がスケーラブルじゃない理由は社長その人に原因がある。社長の時間は（当たり前だが）有限であって、たくさん仕事を抱えているので、有限どころか希少資源。その希少資源を使って事業を成り立たせている（簡単に言えば売上を上げている）のであれば、その事業はスケーラブルにはならない。だから、大抵の社長がまず第一に考えるべきところは、そこ。まずはマーケティングツール（セールスレター、セールスビデオetc）を使う。そうすると、希少資源にレバレッジがかかって何十倍にもなる。これができたら、次は優秀な部下を使う。そうする事で希少資源を使わなくても良いようになる･･･

　なんて感じだけど、順番を間違えないようにね。

教訓：

• あなたの事業に設計図はあるか？
• あなたの事業はスケーラブルな状態か？
• どんな状態になればスケーラブルか、把握しているか？

ーおがわ